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　　為做到在市場競爭中長期站穩(wěn)腳跟，希望集團(tuán)的基本方法是“嚴(yán)厲和寬容”。希望集團(tuán)的治廠方針是“用鋼鐵般的紀(jì)律治廠，以慈母般的關(guān)懷善待員工”。它的嚴(yán)厲，是指執(zhí)行規(guī)章制度不允許搞下不為例，不允許打折扣。曾有人建議希望集團(tuán)的總裁陳育新將“嚴(yán)厲”改為“嚴(yán)格”，但遭到了一向從善如流的陳育新的拒絕。他認(rèn)為，只有將嚴(yán)格上升到嚴(yán)厲的程度才能表達(dá)他“鋼鐵般”的本意。

　　希望集團(tuán)的嚴(yán)厲體現(xiàn)在制度的制定、執(zhí)行和檢查上。在數(shù)年前，希望集團(tuán)美好食品公司，還是一個連年虧損幾百萬元的公司，在直接歸屬陳育新掌管后，第一年就轉(zhuǎn)虧為盈，之后連年贏利以千萬元計，顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭?？渴裁矗靠偨?jīng)理杜誠斌道出真諦，靠員工“十不準(zhǔn)”戒規(guī)。這些戒規(guī)條款幾近苛刻，但正是對它的嚴(yán)格執(zhí)行培養(yǎng)員工形成了良好的工作習(xí)慣，保證了公司高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　陳育新認(rèn)為，嚴(yán)厲體現(xiàn)膽識，寬容則體現(xiàn)胸懷。嚴(yán)厲要體現(xiàn)公平，通過嚴(yán)厲不但可以消除不良現(xiàn)象，保證公司高效率運(yùn)行，而且還可以發(fā)現(xiàn)人才、造就人才。但寬容的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦必須清醒，糊涂的寬容非但達(dá)不到目的，還會對違反規(guī)章制度的行為造成包庇和縱容。必須讓員工明白，寬容是有限度的，并且寬容只會發(fā)生在提高認(rèn)識之后。陳育新強(qiáng)調(diào)，他18年的企業(yè)管理經(jīng)驗證明：在嚴(yán)厲基礎(chǔ)上的寬容效果才好，在寬容之后的嚴(yán)厲才更有力度。

　　海爾集團(tuán)有個規(guī)定，所有員工走路都必須靠右行，在離開座位時則需將椅子推進(jìn)桌洞里，否則，都將被課以罰款。在實踐中，海爾就是這樣做的。在奧克斯集團(tuán)的各項紀(jì)律中，有一項規(guī)定是開會時不得有手機(jī)鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。在奧克斯集團(tuán)內(nèi)，無論大會小會，都不會受手機(jī)鈴聲的干擾，即使是剛進(jìn)奧克斯的新人也知道必須養(yǎng)成這樣的良好習(xí)慣，絕不觸犯。

　　這些企業(yè)之所以做這樣的規(guī)定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強(qiáng)烈的觀念：制度和紀(jì)律是一個不可觸摸的“熱爐”。

　　懲罰制度畢竟是手段而不是目的，使用過濫就會適得其反。企業(yè)制訂和推行懲罰制度，關(guān)鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，并從技能培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)和建立科學(xué)的獎懲機(jī)制入手，使員工心悅誠服、勇于認(rèn)錯。這樣的話，熱爐給員工的就不僅僅是燙、而且會有溫暖的感覺了。

什么是喬治原則？

　　處分的目的在于教育，而不在于懲罰。

　　提出者：

美國管理學(xué)家小克勞德·喬治

懲罰只是手段，教育才是目的。

　　在管理中，要是員工犯了錯，批評和懲罰是應(yīng)該的。通過懲罰，可以達(dá)到規(guī)范員工行為、使員工在制度規(guī)范的約束下，集中精力工作。但是，懲罰并不是越嚴(yán)厲越好。嚴(yán)厲的懲罰不光會挫傷員工的工作積極性，而且很可能導(dǎo)致人才的流失，跑到競爭對手那里去，弱己強(qiáng)敵。把握批評和懲罰是一門藝術(shù)，用好了它，才能收到良好的管理效果。

　　在某個公司里面曾出現(xiàn)了這樣一件事情：一位業(yè)績相當(dāng)出色的員工，認(rèn)為一項具體的工作流程是應(yīng)該改進(jìn)的。于是，他向部門經(jīng)理提出了改進(jìn)的建議，但沒有的受到重視。一天，他就私自違犯工作流程，改用自己的方法來工作。主管發(fā)現(xiàn)后，嚴(yán)厲批評了他。而他不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了。主管將這件事報告了經(jīng)理，要求對那位員工進(jìn)行嚴(yán)懲。由于這位員工業(yè)績出色，經(jīng)理不敢貿(mào)然辭退，于是就把問題報告給了總經(jīng)理。

　　總經(jīng)理把這位員工找來進(jìn)行了一次談話。總經(jīng)理沒有先上來就批評這位員工，而是讓他先敘述事情的經(jīng)過，并通過和他交談來交換意見和看法?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)，這位員工確實很有思路，他違犯的那項工作流程確實應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行工作流程和管理制度中存在的不完善之處?？偨?jīng)理能以這樣朋友式的平等和他交流，而且如此真誠地聆聽他的意見，讓他感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認(rèn)為主管有錯，到最后承認(rèn)自己做得也不對。最后，總經(jīng)理決定以這位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，并讓他在班前會上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個工作日。與此同時，總經(jīng)理告訴他公司會以最快的速度改進(jìn)那項工作流程。這位員工十分愉快地接受了。事情過后，這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。

　　在必須處罰的前提下，不僅要留住人，更要留住心，關(guān)鍵是要從根本上解決問題。那位員工之所以愉快地接受處罰，最關(guān)鍵之處是他認(rèn)為不正確的問題得到了改進(jìn)，證明他的意見被采納了，他的才能得到了肯定。在與總經(jīng)理朋友式的溝通交談中，他自己認(rèn)識到自己做錯了（而不是領(lǐng)導(dǎo)或他人指責(zé)他做錯了），他能不改嗎？這樣的解決是化消極為積極、化被動為主動、化處罰為獎勵。反之，員工要是被動消極地改正錯誤的話，就不會徹底地改，就有可能要留后遺癥，隨時有可能反彈。這位總經(jīng)理很好地避免了這一點(diǎn)。

　　索尼公司董事長盛田昭夫也是一個很會把握批評藝術(shù)的人。

　　“隨身聽”是索尼公司的重要產(chǎn)品之一。有一次，公司的一家銷售產(chǎn)品到東南亞的分公司由于產(chǎn)品出了問題，收到了東南亞消費(fèi)者的不少投訴。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來是這種隨身聽的包裝上有些問題，但并不影響內(nèi)在質(zhì)量。分公司立即更換了包裝，解決了問題?？墒鞘⑻镎逊蛉匀徊豢仙屏T甘休。

　　這位經(jīng)理被請到公司的董事會議上，被要求對這一錯誤做陳述。在會議上，盛田昭夫?qū)λM(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求全公司以此為戒。會后，該經(jīng)理步履沉重地步出會議室，這時，董事長的秘書走過來，盛情邀請他一塊去喝酒，這位經(jīng)理很不解，說：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我？”這位秘書說：“董事長一點(diǎn)也沒有忘記你為公司做的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。他知道你為這事傷心，特地讓我請你喝酒?！?/p>

　　喝完酒后，秘書陪著這位經(jīng)理回到了家。剛進(jìn)家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”丈夫聽了感到非常奇怪。這時，只見妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結(jié)婚20周年的紀(jì)念日，你忘記了？”該經(jīng)理更加不明就里。原來，索尼公司的人事部門對員工的生日、結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情都有記錄，每當(dāng)遇到這樣的日子，公司都會為員工準(zhǔn)備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是董事長盛田昭夫特意訂購的，并附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位經(jīng)理繼續(xù)為公司竭盡全力。

　　與上面那位總經(jīng)理相比，盛田昭夫的“鮮花療法”顯然更勝一籌。為了總公司的利益，他對犯錯誤的員工不能有絲毫的寬待，但考慮到這位經(jīng)理是老員工，而且在生產(chǎn)經(jīng)營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，所以采用這樣的方式表達(dá)一定的歉意。這樣，就使這位員工深深地感到，即使是自己犯了錯誤也受到了別人的承認(rèn)和尊重，這只會增加他對自己錯誤的更深層次認(rèn)識，從而以更飽滿的熱情對待后面的工作。“鮮花療法”的成功之處，就在于此。

　　處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽運(yùn)用創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚(yáng)一樣激勵人，甚至比正面的表揚(yáng)獎勵還要積極有效。管理的藝術(shù)，就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。