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　　在企業(yè)里面，有多少管理者能像這位旅店的老板一樣公允分明地用人呢？有很多領(lǐng)導(dǎo)，一看見艷麗出眾的女孩子，不管她才能如何，都要盡收門下，給其最輕松的工作和最優(yōu)厚的待遇。而能干、謙遜，但長(zhǎng)相平凡的員工，卻得不到多少施展才能的機(jī)會(huì)，報(bào)酬也相應(yīng)的低。

　　以貌取人的領(lǐng)導(dǎo)，最終會(huì)傷透下屬的心，長(zhǎng)期下去，務(wù)實(shí)之人定會(huì)悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來效益，最終企業(yè)只有等著關(guān)門。

　　這是反面的例子。也有人利用別人美即好的心理，取得了個(gè)人事業(yè)的成功。

　　麥哲倫是近代航海事業(yè)的開拓者之一，帶領(lǐng)自己的船隊(duì)成功地完成了環(huán)繞地球一周的壯舉，向世人證明了地球是圓的。他之所以能夠成功，得益于獲得了西班牙國(guó)王卡洛爾羅斯的幫助。當(dāng)時(shí)，自哥倫布航海成功以來，許多投機(jī)者或騙子為求得資助頻頻出入王宮，要求得到國(guó)王的資助進(jìn)行新的航海探險(xiǎn)。這使得爭(zhēng)取到資助的難度增加了不少。麥哲倫為表明自己與這些人不同，在覲見國(guó)王時(shí)特地邀請(qǐng)了著名的地理學(xué)家路易·帕雷伊洛同往。

　　在當(dāng)時(shí)，帕雷伊洛久負(fù)盛名，是公認(rèn)的地理學(xué)權(quán)威，國(guó)王對(duì)他也相當(dāng)尊重。進(jìn)宮后，帕雷伊洛將地球儀擺在國(guó)王面前，歷數(shù)麥哲倫航海的必要性及種種好處。國(guó)王看到帕雷伊洛都如此推崇麥哲倫的計(jì)劃，于是爽快地答應(yīng)了資助這次航行，向麥哲倫頒發(fā)了航海許可證。其實(shí)，在麥哲倫等人結(jié)束航海后，人們發(fā)現(xiàn)了帕雷伊洛當(dāng)時(shí)對(duì)世界地理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)及他所計(jì)算的經(jīng)度和緯度的諸多偏差。由此可見，勸說的內(nèi)容無關(guān)緊要，卡洛爾羅斯國(guó)王只是因?yàn)槟鞘恰皩＜业慕ㄗh”，就認(rèn)定帕雷伊洛的勸說是值得信賴的。正是國(guó)王的美即好心理效應(yīng)--專家的觀點(diǎn)不會(huì)有錯(cuò)--成就了麥哲倫的環(huán)球航行的偉大成功。

　　在生活中，其實(shí)我們都在無意識(shí)地、執(zhí)拗地利用著美即好效應(yīng)。大多數(shù)人只要一聞到權(quán)威的氣息，便會(huì)立即放棄自己的主張或信念，轉(zhuǎn)而去迎合權(quán)威的說法；一看到某些人長(zhǎng)相出眾，就認(rèn)為他們能力也不錯(cuò)，從而給他們很多機(jī)會(huì)。其實(shí)，美即好效應(yīng)是一把雙刃劍。在對(duì)人才的甄別上，我們應(yīng)從本質(zhì)上去認(rèn)識(shí)，真正選中有真才實(shí)學(xué)的人；在面對(duì)權(quán)威人士的觀點(diǎn)時(shí)，要通過理性去進(jìn)行鑒別，從而避免受到誤導(dǎo)。只有這樣，才不會(huì)有礙于你的成功。

什么是苛希納定律？

　　在管理中，如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就多六倍。

用人貴精。

　　苛希納定律再簡(jiǎn)單不過了，它告訴我們：在管理上，并不是人多就好，有時(shí)管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果?？料＜{定律雖是針對(duì)管理層人員而言的，但它同樣適用于對(duì)公司一般人員的管理。在一個(gè)公司中，只有每個(gè)部門都真正達(dá)到了人員的最佳數(shù)量，才能最大限度地減少無用的工作時(shí)間，降低工作成本，從而達(dá)到企業(yè)的利益最大化。沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓為我們提供了一個(gè)很好的案例。

　　作為全球最大零售企業(yè)之一沃爾瑪公司的掌舵者，山姆·沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業(yè)高層管理者，卻需要經(jīng)?？紤]這個(gè)問題。否則，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展前景。”他深知，企業(yè)機(jī)構(gòu)龐雜、人員設(shè)置不合理等現(xiàn)象，會(huì)使企業(yè)官僚之風(fēng)盛行，人浮于事，從而導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下。為避免這些在自己的企業(yè)內(nèi)發(fā)生，沃爾頓想方設(shè)法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。

　　從經(jīng)營(yíng)自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費(fèi)用。在當(dāng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)花費(fèi)銷售額的5%來維持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經(jīng)營(yíng)！這種做法貫穿了沃爾瑪發(fā)展的始終。在沃爾頓的帶領(lǐng)下，沃爾瑪?shù)膯T工經(jīng)常都是起早貪黑地干，工作賣力盡責(zé)。結(jié)果，沃爾瑪用的員工比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，但所做的事卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多，企業(yè)的生產(chǎn)效率當(dāng)然就比對(duì)手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦干下，公司很快從只擁有一家零售店，發(fā)展到了現(xiàn)在的擁有全球2000多家連鎖店。公司大了，管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法--將管理成本維持在銷售額的2%左右，用最少的人干最多的事！

　　沃爾頓認(rèn)為，精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)和人員是企業(yè)良好運(yùn)作的根本。與大多數(shù)企業(yè)不同，沃爾瑪在遇到麻煩時(shí)，不是采取增加機(jī)構(gòu)和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡(jiǎn)相關(guān)機(jī)構(gòu)。沃爾頓認(rèn)為，只有這樣才能避免機(jī)構(gòu)重疊，人員臃腫。

　　在沃爾頓看來，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員與反對(duì)官僚作風(fēng)密切相關(guān)。他非常痛恨企業(yè)的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認(rèn)為，工作人員的惟一職責(zé)，就是為顧客服務(wù)，而不是為管理者服務(wù)。凡是一切與為顧客服務(wù)無關(guān)的工作人員，都是多余的，都應(yīng)該裁撤。他說：只有從小處著想，努力經(jīng)營(yíng)，公司才能發(fā)展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅(jiān)持低成本運(yùn)作這一點(diǎn)功不可沒。

　　在一個(gè)越來越充滿競(jìng)爭(zhēng)的世界里，一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久地生存下去，就必須保持自己長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業(yè)必須要做到用最少的人做最多的事。只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干，企業(yè)才能保持永久的活力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。