讓多者更多,讓少者更少。
馬太效應(yīng)來自于《圣經(jīng)》中的一個(gè)故事。《新約·馬太福音》有這樣的記載:一個(gè)國王遠(yuǎn)行前,交給三個(gè)仆人每人一錠銀子,吩咐他們:“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r(shí),再來見我?!眹趸貋頃r(shí),第一個(gè)仆人說:“主人,你交給我的一錠銀子,我已賺了10錠?!庇谑菄酹?jiǎng)勵(lì)了他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告說:“主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠?!庇谑菄醣悛?jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人報(bào)告說:“主人,你給我的一錠銀子,我一直包在手巾里存著,我怕丟失,一直沒有拿出來?!庇谑菄趺顚⒌谌齻€(gè)仆人的那錠銀子賞給第一個(gè)仆人,并且說:“凡是少的,就連他所有的,也要奪過來。凡是多的,還要給他,叫他多多益善?!边@就是馬太效應(yīng)的故事。它的寓意是貧者越貧,富者越富。
20世紀(jì)60年代,著名社會(huì)學(xué)家羅伯特·莫頓首次將“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象歸納為“馬太效應(yīng)”。他認(rèn)為,在“贏家通吃”的社會(huì)里,游戲規(guī)則往往都是贏家所制定的。
“馬太效應(yīng)”無處不在,無時(shí)不有。
一個(gè)突出的現(xiàn)象是,在人類資源分配上,《馬太福音》所預(yù)言的“貧者越貧,富者越富”現(xiàn)象十分明顯:富人享有更多資源--金錢、榮譽(yù)以及地位,窮人卻變得一無所有。
日常生活中的例子也比比皆是:朋友多的人,會(huì)借助頻繁的交往結(jié)交更多的朋友,而缺少朋友的人則往往一直孤獨(dú);名聲在外的人,會(huì)有更多拋頭露面的機(jī)會(huì),因此更加出名;容貌漂亮的人,更引人注目,更有魅力,也更容易討人喜歡,因而他們的機(jī)會(huì)比一般人多,有時(shí)一些機(jī)會(huì)的大門甚至是專門為他們敞開的,比如當(dāng)演員、模特;一個(gè)人受的教育越高,就越可能在高學(xué)歷的環(huán)境里工作和生活。
金錢方面也是如此:如果投資回報(bào)率相同,一個(gè)本錢比別人多十倍的人,收益也多十倍;股市里的大莊家可以興風(fēng)作浪,而小額投資者往往血本無歸;資本雄厚的企業(yè)可以盡情使用各種營銷手段推廣自己的產(chǎn)品,而小企業(yè)只能在夾縫里生存。
可以說,無論是在生物演化、個(gè)人發(fā)展等領(lǐng)域,還是在國家、企業(yè)間的競爭中,“馬太效應(yīng)”都普遍存在。
微軟在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的壟斷地位為我們提供了一個(gè)很好地理解馬太效應(yīng)的事例。
從DOS到Windows系統(tǒng),微軟一直掌握著個(gè)人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額,這為它積累了巨大的信譽(yù)。絕大多數(shù)硬件、軟件開發(fā)商都不會(huì)另搞一套與微軟“不兼容”的產(chǎn)品或系統(tǒng),因?yàn)槟菬o異于自掘墳?zāi)?。換句話說,微軟可以不必考慮與別人兼容,而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產(chǎn)品,即使性能再優(yōu)秀,也享受不了這種待遇。
網(wǎng)絡(luò)增值的規(guī)律是規(guī)模越大,用戶越多,產(chǎn)品越具有標(biāo)準(zhǔn)性,所帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)就越多,收益呈加速增長趨勢。因此,標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?;馕吨鐣?huì)成本的降低、經(jīng)濟(jì)效益的提高,這是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中所有廠商追求的一種目標(biāo)。電子信息業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)較新,許多產(chǎn)品規(guī)格尚未標(biāo)準(zhǔn)化。誰能建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格或者跟對了贏家的規(guī)格,誰就是“馬太效應(yīng)”的獲利者。
娃哈哈集團(tuán)為我們提夠了另一個(gè)很好的案例。
到現(xiàn)在,“娃哈哈”品牌旗下的30多個(gè)大眾產(chǎn)品均已成為各自系列內(nèi)的“當(dāng)紅明星”。娃哈哈的主導(dǎo)產(chǎn)品,如瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的18%,占全國飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近40%。從國際通行標(biāo)準(zhǔn)來說,這樣的份額基本上是屬于“壟斷性占有率”。市場人士稱之為娃哈哈的“贏家通吃”現(xiàn)象。
但是,娃哈哈的“壟斷地位”,較之電信、金融等行業(yè),不知要難上多少倍。因?yàn)檫@是一個(gè)完全敞開的市場--誰都可以做,國際競爭對手非常強(qiáng)大,行業(yè)替代品也很多。而對于娃哈哈而言,難度不僅僅限于此。1988年,娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時(shí),全國已有38種營養(yǎng)液;1996年初,娃哈哈跳進(jìn)水世界之前,中國有2000余家瓶裝水廠虎視眈眈;而1998年上非??蓸窌r(shí),可口可樂和百事可樂早已將中國碳酸飲料市場瓜分完畢。
在如此殘酷尖銳的競爭中,娃哈哈憑借其良好的產(chǎn)品定位、品牌延伸以及銷售體系的創(chuàng)新,輔之以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和雄厚的設(shè)備實(shí)力,終于從根本上提高了自己的現(xiàn)代化生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平,使娃哈哈具有了和國內(nèi)外企業(yè)全面抗衡的強(qiáng)大實(shí)力。
在做大以后,娃哈哈時(shí)刻不忘鞏固自己的優(yōu)勢地位,不失時(shí)機(jī)進(jìn)行了品牌延伸,使產(chǎn)品品牌上升為了企業(yè)品牌。通過品牌延伸,娃哈哈已經(jīng)推出了30多個(gè)系列產(chǎn)品,它們都已成為拳頭產(chǎn)品,極大地提高了娃哈哈的市場占有率。
對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,馬太效應(yīng)告訴我們,在激烈的市場競爭中,要想保持優(yōu)勢,必須加速發(fā)展,把我們的事業(yè)做大做強(qiáng)。如果能在某個(gè)方面成為領(lǐng)跑者,即使回報(bào)率與別人相同,你也能更輕易地獲取比弱小的競爭者更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域保持超人的優(yōu)勢,就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,只有這樣,才能保證獲得較好的回報(bào)。需要記住的是,千萬不能停止、等待、觀望和固守,因?yàn)閯e人也許正在覬覦你手中的那錠銀子。
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