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　　阿爾巴德定理一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。

　　提出者：

匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德

看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需要，你就成功了全部。

　　企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。隨著市場同質(zhì)化時代的到來，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場。市場是由需求決定的，要開拓新的市場，必須首先了解顧客的新需求。對顧客需求的了解程度，決定了企業(yè)經(jīng)營成功的程度。

　　在20世紀，誕生了兩位開創(chuàng)了市場需求導(dǎo)向管理模式的著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（GM）公司的總裁斯隆和通用電氣（GE）公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車（GM）公司的故事。

　　當20世紀20年代斯隆以一個軸承廠老板的身份加盟GM公司時，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。當時，福特汽車公司憑借其T型車占領(lǐng)了美國汽車市場的一半以上份額，這對GM公司來說無疑是一個太強大的對手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會了用職業(yè)的眼光看待市場，認為對于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對象--顧客，就沒有什么“最好的汽車”一說了。而福特沉迷于自己的T型車，多年沒有開發(fā)新的車型。

　　斯隆發(fā)現(xiàn)，隨著人們物質(zhì)生活水平的上升，其對生活的要求也相應(yīng)提高了，對汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個汽車多樣化時代的即將到來。他在對市場的多種顧客需求作出詳細調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對市場上的每一個價位設(shè)計質(zhì)量優(yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的“為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！

　　很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到GM后再詳細地研究，作出解決問題的決定。由于斯隆堅持以顧客需求為導(dǎo)向，“為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使GM公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠遠甩開了福特汽車公司，成為了市場占有上的老大。

　　美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達6萬多個家庭的“西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費購物習(xí)慣，設(shè)計出各種檔次的家庭用品消費方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費者的購物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽，擴大了自己的市場占有率。

　　有一次，海爾洗衣機科研所所長舒海與妻子逛商場，在洗衣機展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因為擔(dān)心洗衣機漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣，經(jīng)常用水龍噴頭來噴淋洗衣機桶內(nèi)的衣服。這個不經(jīng)意的抱怨“細節(jié)”，引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計一種特殊的程序和裝置來達到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，“噴淋手”的設(shè)計構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機面市后，很受消費者歡迎，市場銷量不斷增加。

　　本書前面已經(jīng)討論過的王永慶賣米的故事也說明了了解顧客需求對一個企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營來說是多么的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要。看到了需要，你就創(chuàng)造了市場。

　　了解了顧客的需求，企業(yè)的經(jīng)營就能做到有的放矢，創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營方式和新的產(chǎn)品，這樣才能在市場競爭中獨具特色，給消費者帶來“意外驚喜”，給企業(yè)帶來商機和效益。

　　“魚缸理論”

　　要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進魚缸，和魚一起游泳。

　　提出者：

日本質(zhì)量管理（TQM）先驅(qū)者司馬正次

優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。

　　“魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（TQM）的先驅(qū)者和推廣活動家、日本TQM專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境，和他們一起真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求?！棒~缸理論”對于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕丝蛻舻乃杷?，進而對完成由“消費者請注意我們的商品”到“注意消費者”的換位經(jīng)營具有較好的借鑒意義?！棒~缸理論”的意義，在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個新觀念，而不是固守一個舊觀念。

　　近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價格大戰(zhàn)為標志的惡性競爭中打得一塌糊涂，如彩電已落得個全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場混戰(zhàn)中，海爾堅持不參與“價格戰(zhàn)”，而是棋高一著地打一場著眼于為顧客利益考慮的“價值戰(zhàn)”。顧客點什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。

　　2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)證券送來的“菜單”。由于大鵬證券各地區(qū)分支機構(gòu)對電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了“按需定制”的要求。而這對于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實力，專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的“佳龍”系列電腦，并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發(fā)證券訂購的電腦分為標準機型和特定機型兩種，各分支機構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行，海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對廣發(fā)證券配備的所有海爾電腦實施全程監(jiān)控。

　　遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術(shù)水平的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。

　　海爾的做法與采取直銷模式的國際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然后出貨。戴爾對顧客群進行了細分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個人電腦進行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標準軟件，在機器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個人電腦并提供服務(wù)。其采用的“虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。

　　國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：“優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。”要在市場競爭中取勝，企業(yè)和經(jīng)營者就不要被市場上所謂的“熱點”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。